Gestión visual: es un método de aprendizaje colectivo comúnmente utilizado para llevar adelante técnicas de calidad total en empresas o fábricas dónde se ha implementado algún programa de calidad total, Kaizen, etc. Consiste básicamente en poner a la vista y alcance de la mano de todos los involucrados en procesos de fabricación, producción o servicios, la información requerida acerca de cómo van las cosas, causas de errores, aciertos, horarios, fechas, sitios dónde ocurren y demás datos que permiten al personal tomar decisiones correctas en el momento adecuado sin tener que depender del superior inmediato (empowerment). Esta información puede ser volcada en pizarras blancas, rotafolios, pantallas de PC o cualquier otro sistema que permita tomarlos fácil y rápidamente.

• ¿En qué negocio, industria, servicio estamos, o a qué nos dedicamos?
• ¿A qué cliente o tipo de cliente nos dirigimos? (mercado objetivo)
• ¿Cómo nos diferenciaremos de la competencia? (ventaja competitiva)

Luego se redactan los VALORES de la empresa, que son como guías o mojones que enmarcarán el actuar ético - social de la MISIÓN de la empresa. Estos valores habitualmente despliegan cuestiones que tienen que ver con el bienestar tanto de la empresa para sí (rentabilidad, ganancias, crecimiento, etc.), de los accionistas, de la comunidad a la que servimos y en la cual estamos insertos y del personal que forma la compañía.
Por último la VISION refleja lo que la empresa quiere ser o devenir, en un futuro no muy lejano, generalmente proyectado a cinco años.

Ventajas y estrategias competitivas: así se llama precisamente un libro de Michael Porter. Sintéticamente una ventaja competitiva es aquella situación en la que una empresa aventaja o supera a otras por diversos factores. "la ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores, que exceda el costo de esa empresa por crearlo. El valor es lo que los compradores están dispuestos a pagar, y el valor superior surge de ofrecer precios más bajos que los competidores por beneficios equivalentes o por proporcionar beneficios únicos que justifiquen un precio mayor. Hay dos tipos de ventaja competitiva fundamentales: liderazgo en costo y diferenciación. Estas dos ventajas combinadas nos llevan a tres estrategias genéricas: liderazgo de costos, diferenciación y enfoque. A su vez la estrategia de enfoque tiene dos variantes, enfoque de costos y enfoque de diferenciación." (Ventaja Competitiva, Michael Porter, Edit.Rei, CECSA)

Diferenciación: está relacionado íntimamente con las ventajas y estrategias competitivas mencionadas por Michael Porter.

Posicionamiento: el posicionamiento se refiere a la ubicación del producto/servicio en la mente de los consumidores, para que sea percibida por estos. El logro mayor del posicionamiento de un producto/servicio es que se transforme en un genérico es decir que se use su nombre no sólo como marca sin también aludiendo al grupo de productos o servicios, por ejemplo si uno piensa en gaseosa inmediatamente le viene a la mente Coca - Cola, si piensa en afeitada le surge Gilette, y así sucesivamente con otros productos y servicios. Este concepto está ampliamente desarrollado por Al Ries y Jack Trout en sus libros "Posicionamiento" y "El Nuevo Posicionamiento" de Editorial McGraw - Hill. Algunos párrafos alusivos dicen lo siguiente: "Es un nuevo enfoque de la comunicación de productos y servicios. No se refiere al producto, sino a lo que se hace con la mente de los probables clientes; o sea, cómo se ubica el producto en la mente de éstos. Las guerras del marketing no se libran en las góndolas sino en las mentes de nuestros clientes. El posicionamiento de un producto, es lo primero que viene a la mente cuando se trata de resolver el problema de cómo lograr ser escuchado en una sociedad sobrecomunicada. Es un sistema organizado para encontrar ventanas en la mente del consumidor. La mejor manera de penetrar en la mente del cliente es ser el primero en llegar. Lo que importa no es ser el mejor sino el primero, el líder. "

Reposicionar: ver posicionamiento

Timing: esta palabra es un anglicismo que implica el momento que se elige para realizar una tarea. Ese momento puede ser oportuno o inoportuno, adecuado o inadecuado. El ejemplo siguiente: "En la fase de lanzamiento del nuevo producto, debemos asegurarnos que el timing sea correcto" podría expresarse de esta otra forma: En la fase de lanzamiento del producto debemos asegurarnos que el momento sea oportuno."

Características y beneficios: todo producto o servicio tiene ciertas especificaciones técnicas o características que pueden explicarse a través de folletos, prospectos, videos, CD o cualquier otro formato que interactúe con el cliente. Pero estas características en sí mismas al cliente le dicen poco o nada acerca de lo que el producto puede hacer para él, o sea hay que traducirlas en beneficios concretos, directos para el cliente. Por ejemplo características de un libro pueden ser que está hecho de tapas duras, forradas en cuero negro, con sus hojas cosidas y encoladas, impreso en papel mate, etc. ¿Cuáles son algunos de los beneficios? Que duraría más tiempo por la rigidez de sus tapas y esto traería ahorro de dinero. Que es más elegante por el forrado en cuero negro y esto daría más status a su dueño. Que no se deshojaría fácilmente por estar cosidas y encoladas sus hojas, lo cual también implica mayor durabilidad y ahorro de dinero. La impresión en papel mate descansa la vista aliviando la fatiga por la lectura. Como podemos ver lo importante es lo que los productos o servicios pueden hacer por nosotros (beneficios), no lo que son (características).

Marketing de guerra: este libro de Al Ries y Jack Trout explica fundamentalmente la cuestión de la guerra entre los diferentes competidores dentro de un mercado. Se dice que en toda industria hay un líder o primero, un seguidor o segundo, un tercero y varios cuartos o guerrilleros. A cada uno de ellos corresponde una misión diversa. Por ejemplo el líder, lejos de retar a su seguidor lo que le compete es agrandar el mercado para ocupar mayor participación en él y en todos los competidores. Al seguidor o segundo corresponde atacar y retar al líder o primero para tratar de ocupar su lugar y defenderse de los embates del tercero. Al tercero corresponde atacar al segundo para ocupar su puesto y cuidarse de los ataques de todas partes que le efectúan los cuartos o guerrilleros. Y a estos últimos les corresponde atacar al estilo comando de guerrilla para ocupar posiciones que han dejado libres o descuidadas los tres primeros, tratando de ocupar si es posible la posición del tercero.

Ciclo del producto: se dice en el ambiente de marketing que todo producto trasunta al menos por cuatro etapas claramente diferenciadas. La primera de lanzamiento o start up donde se intenta incorporar un nuevo producto al mercado y se hacen todos los esfuerzos de marketing, publicidad y promoción para hacerlos conocer en su lanzamiento. La segunda que es de crecimiento y desarrollo del producto, donde se va afianzando la marca y el conocimiento del mismo en las mentes de los consumidores. La tercera etapa o madurez del mismo, donde ya es lo suficientemente conocido en el mercado a tal punto que ya no crece, sino que se produce un amesetamiento o cierta quietud en su penetración y venta en el mercado. Y por último la etapa o fase de declinación donde el producto entra en franca decadencia y sino se recicla puede desaparecer.

Técnicas de ventas: mucho se ha escrito y hablado acerca de las técnicas de ventas. En realidad se podría decir que hay un esquema básico para llevar adelante una venta, pero éste varía mucho según el lugar, el tipo de producto o servicio, la cultura del comprador, la estacionalidad, el tiempo, la cultura empresaria, el tamaño de la venta, entre otros factores. A pesar de ello podríamos asegurar que hay algunos pasos que se deberían efectuar siempre que se quiera tener cierto éxito. Estos pasos enumerado en orden serían:

1. pre-entrevista telefónica
2. entrevista comercial: presentación y apertura
3. indagación y conocimiento de las necesidades y expectativas del cliente.
4. Presentación del producto/servicio en función de características y beneficios.
5. Responder a dudas, objeciones y excusas del cliente.
6. Intentar cierres parciales
7. Atender a las señales de interés de compra
8. Cierre final
9. Solicitud de referidos
10. Atención postventa

El orden no debe ser rígido y es más, en algunas entrevistas puede estar alterado o pueden faltar algunos pasos. Todo depende de la actitud y apertura de ánimo del cliente.

Alternativas competitivas: refieren básicamente a comparaciones de mis productos o servicios con los de los competidores. Estas comparaciones se hacen teniendo en cuenta los siguiente parámetros:

1. Cuáles son las exclusividades que tienen mis productos o servicios y que la competencia no tiene. En este caso se contraponen a las desventajas de la competencia, que son sus puntos débiles.
2. Cuáles son las ventajas que tienen mis productos o servicios comparados con los de la competencia. Ellos hacen lo mismo que nosotros pero nosotros lo hacemos mejor, o más barato o diferente.
3. Cuáles son las paridades que tienen nuestros productos o servicios respecto a los de la competencia. En este caso no nos diferenciamos en nada.
4. Cuáles son las desventajas que tienen nuestros productos o servicios comparados contra las exclusividades o ventajas de nuestros competidores. Estas son las debilidades de nuestros productos o servicios.

Factores tangibles e intangibles: todo producto o servicio cuenta con factores que son tangibles o perceptibles fácilmente a través de los sentidos. Estos factores tangibles pueden ser el packaging, los colores, los aromas, sabores, el formato, entre otros. Pero lo más complicado de un producto o un servicio es demostrar calidad y credibilidad a través de sus factores intangibles, por ejemplo la calidad educativa que promete un establecimiento, o la seguridad del mañana que promete una jubilación privada o un seguro de retiro. En fin los vendedores y la gente de marketing saben que el gran desafío consiste en hacer tangible aquello que es intangible, sea a través de percepciones indirectas o de otros medios y formas que persuadan a los clientes.

Funciones y tareas: esta es una terminología básicamente utilizada en y para dirección de RRHH. Cuando se analiza la estructura u organigrama de una empresa surgen distintos puestos de trabajo: gerente, jefe, supervisor, empleado administrativo, analista senior, etc. Cada uno de estos puestos tiene a su cargo cumplir con ciertas funciones, por ejemplo se espera que un gerente cumpla funciones de motivar, capacitar y desarrollar a sus empleados a cargo. Pero no se especifica cómo lo va a hacer. Pues bien las tareas son esas pequeñas unidades operativas que un gerente deberá realizar para cumplir con las funciones especificadas en su puesto de trabajo. Por ejemplo para capacitar a su gente deberá reunirse con ella periódicamente y darles cursos, charlas o enviarla a institutos externos, o contratar a un consultor para que los capacite, entre otras alternativas.

Alianzas estratégicas: Relación duradera entre dos empresas cuyo alcance crece con el tiempo. El objetivo es mejorar la utilización de los recursos, lograr economía de escala, mejorar el aprovechamiento de la red de distribución, y abaratar mano de obra.

Join ventures es un anglicismo que literalmente se puede traducir como asociación de empresas o emprendimiento conjunto. Dos o más empresas se unen (en capital y riesgo) para realizar un proyecto entre las dos. Ambas mantienen su independencia en todo lo demás. El Dictionary of Modern Economics de McGraw-Hill da la siguiente definición: Una asociación de individuos o firmas formada para realizar un proyecto comercial específico. Aunque un joint venture es muy similar a una sociedad ( partnership ) se diferencia de ésta en que está limitada al éxito o al fracaso del proyecto para la cual se formó. Como ocurre con la sociedad, un joint venture se forma por contrato de acuerdo en el cual cada socio asume responsabilidad ilimitada por las deudas de la organización.

Armado de Escenarios : es una técnica que sobreviene a la estrategia empresaria básicamente de la estrategia militar, allá por los años '70 del siglo XX. Uno de los autores que se cita habitualmente es Karl von Clausewitz, general prusiano del siglo XIX, que escribió sobre temas militares y de estrategia militar en su conocido libro "de la guerra", Editorial Rescates, NEED. El concepto central consiste en entrelazar los sucesos externos a la empresa e internos propios de la empresa e imaginar, suponer los posibles resultados de estos enlaces a futuro si ocurrieran tales o cuáles modificaciones en ciertas variables internas, medianamente controlables, y externas poco o nada controlables.

Formulario de armado de escenarios

Tipo de escenario: optimista, intermedio, pesimista.

Período considerado : desde.................... hasta..........................

Matriz de Impactos esta herramienta está íntimamente relacionada con la técnica de armado de escenarios. Básicamente se vuelcan las microvariables o variables internas de la empresa sobre uno de los cuadrantes y en otro las macrovariables o externas, del entorno y se las compara unas con otras, haciendo suposiciones sobre que ocurriría si cambia positiva o negativamente dicha macrovariable y su impacto en las microvariables. Macrovariables habituales serían la inflación, la tasa de interés activa o pasiva, la devaluación de la moneda, el riesgo país, la tasa de desempleo, etc. Microvariables frecuentes son ventas, facturación, ganancias después de impuestos, rotación de personal, amortizaciones, tiempos de producción, tasa de retención y fidelización de clientes, costos de producción, costos de marketing, etc. Mostramos un ejemplo a continuación.

FODA: Esta herramienta se originó en la General Electric alrededor de los años 50. En inglés se la conoce por SWOT analysis por S: strengths (fortalezas), por W: weaknesses (debilidades), por O: opportunities (oportunidades) y por T: threats (amenazas). Busca contraponer una perspectiva externa (el entorno de la empresa) y una perspectiva interna (situación de la empresa). La perspectiva externa hace referencia a las amenazas y oportunidades, mientras que la perspectiva interna a las fortalezas y debilidades.
Para analizar la situación interna de la empresa es necesario hacer una análisis cualitativo y cuantitativo de aspectos tecnológicos, comerciales, financieros y organizativos, de activos fijos y recursos humanos, de maquinaria y valores organizacionales.
Las fortalezas son aquellos aspectos positivos de la organización de la empresa que generan ventajas competitivas. Se deben analizar desde dos dimensiones: la ventaja que representan en relación con los competidores y la facilidad con que podría ser copiado por ellos.

Las debilidades de la empresa son los aspectos criticables de la organización de la empresa, o sea las características negativas que le ocasionan desventajas frente a sus competidores y son materia pendiente de mejoramiento. Su análisis debe seguir dos dimensiones, las desventajas que representan en relación con los principales competidores y la facilidad con la que se podrían fortalecer estas debilidades.

Las oportunidades y amenazas hacen referencia a tendencias externas a la empresa, que pueden ser tanto del macroentorno (político, económico, social, institucional, etc.) como al entorno competitivo en que actúa la empresa (competidores, tecnologías, distribución, cambio de hábitos de los consumidores, etc.)

Las oportunidades son las tendencias que pueden repercutir favorablemente sobre los planes existentes o futuros de la empresa. Su análisis debe seguir dos dimensiones: el grado de atractivo que representa y la probabilidad de éxito.

Las amenazas son tendencias que pueden repercutir desfavorablemente sobre los planes existentes o futuros de la empresa. Su análisis se debe hacer en función del grado de seriedad que representan su impacto en la empresa y la probabilidad de su ocurrencia.

El análisis FODA debe orientarse hacia la acción, por lo cual es muy conveniente cruzar la cuatro variables de mayor importancia en una matriz que podría ser la siguiente:

Es muy importante tener en cuenta lo siguiente: El análisis de oportunidades y amenazas se debe orientar hacia el futuro para anticipar los probables escenarios competitivos que puedan surgir en el entorno externo.

Barreras de entrada: son obstáculos para el ingreso a un mercado de nuevos competidores, generados por los actuales competidores o por otras razones. Algunas barreras de entrada pueden ser economías de escala, diferenciación exclusiva de productos , identidad de marca, costos cambiantes, requerimientos de capital, acceso a los canales de distribución, ventajas de costo exclusivas, acceso a insumos vitales, diseño de productos a bajo costo exclusivo, represalias, etc.

ROI o tasa de retorno de la inversión: Sigla inglesa de return on investment o Retorno sobre la inversión. Es una relación contable que expresa la ganancia que obtiene un capitalista o empresa sobre la inversión realizada. Invierto 100 y en un lapso de tiempo x quiero obtener de ganancia x cantidad de dinero.

Mercado objetivo: también denominado target, en inglés, es el segmento de mercado hacia el cual voy a dirigir los esfuerzos de comercialización, penetración y posicionamiento de mis productos o servicios. El mercado potencial total es segmentado y se selecciona el mercado atendible. Luego este mercado atendible se vuelve a segmentar y se obtiene el mercado factible. Por último el mercado factible se vuelve a filtrar por variables de adopción de mi producto o servicio y resulta finalmente el mercado objetivo o target que es al cual vamos a dirigir los mencionados esfuerzos.

Competidores actuales y potenciales: Michael Porter en sus libros "Ventaja competitiva" y "Estrategia Competitiva" elabora y desarrolla un modelo de competencia entre actores de una industria o mercado que consta de cinco fuerzas. Esas cinco fuerzas competitivas son:

• Los competidores actuales : que son los rivales existentes en el sector o industria que influyen básicamente sobre el precio, la inversión, los productos, la publicidad y la fuerza de ventas.
• Los proveedores : que son aquellas personas o empresas que proveen de productos o servicios a los competidores y que tienen un poder de regateo que influye sobre el costo de los insumos
• Los clientes : son todas las empresas o personas que distribuyen, venden o consumen los productos o servicios que ofrecen los competidores. También tienen poder de regateo que influye sobre el precio y la inversión.
• Los competidores potenciales : son otras empresas o personas que quisieran ingresar al mercado a competir con los actuales y que están por hacerlo o podrían hacerlo. Si existe algún impedimento para su ingreso tienen que ver con las barreras de entrada levantadas por los competidores actuales. Son una amenaza pues con sus inversiones, si son fuertes jugadores, pueden formatear la inversión de entrada o bajar fuertemente los precios.
• Los sustitutos : son productos, empresas o servicios que cumplen la misma función para el cliente pero surgen de una nueva forma de ofrecer el producto o el servicio, o surgen de nuevas tecnologías, que pueden hacer desaparecer a los actuales competidores o bajar precios.

Sustitutos : ver Competidores actuales y potenciales

Cadena de valor : " cada empresa es un conjunto de actividades que se unifican para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas estas cadenas pueden ser representadas usando una cadena de valor, mostrada en la figura siguiente. La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades son un reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque para implementar la estrategia y las economías fundamentales para las actividades mismas....La cadena de valor....consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que realiza una empresa. Se pueden dividir en primarias y de apoyo. Las actividades primarias son logística interna, operaciones, logística externa, marketing y ventas y servicio al cliente. Las actividades de apoyo sostienen a las actividades primarias y se apoyan entre sí. Ellas son infraestructura de la empresa, recursos humanos, desarrollo tecnológico y abastecimiento. Michael Porter, Ventaja Competitiva, Edit.REI, CECSA. "

Franchising o franquicia es una palabra de origen inglés que significa sistema de licencias o de cesión de uso de marca. Aunque licencia es la traducción más adecuada, mucha gente prefiere usar "franquicia". "Franchising" es un sistema mediante el cual una marca conocida (la franquiciante) otorga a una firma (la franquiciada) el derecho de vender sus productos en un área geográfica determinada. La franquiciada, se convierte así en boca de expendio de esos productos o servicios, es una empresa independiente de la casa matriz, pero aporta su estructura comercial y un pequeño capital a cambio de lo cual adquiere la concesión, licencia o representación de la marca. Los elementos intervinientes del franchising son el franquiciante, que es dueño de una marca y un método de hacer las cosas y lo pone a disposición, por una suma de dinero, obviamente, de todos aquellos franquiciados que deseen explotar su propio emprendimiento bajo estas reglas y métodos. El franquiciado como ya dijéramos es quien compra la franquicia y la ejecuta. La franquicia es el sistema en sí mismo, las reglas, métodos, marcas y secretos que el franquiciante ha desarrollado y pone en el mercado para su explotación y desarrollo.

Leasing: del inglés, significa locación de inmuebles, equipos u otros bienes duraderos que está acompañada de una "opción de compra" a favor del locatario a la expiración del arrendamiento, mediante el pago de una suma prefijada en el contrato. El locador es responsable del mantenimiento y reparación del bien arrendado. Otras palabras equivalentes podrían ser arrendamiento financiero o alquiler con opción a compra.

Punto de equilibrio: se denomina así al estado de equilibrio entre ingresos y egresos de una empresa, sería el umbral donde está próximo a lograrse la rentabilidad. Es el nivel de un negocio en el cual los ingresos igualan a los egresos y que por lo tanto no arroja ni ganancia ni pérdida.

Ratios de ventas: la palabra ratio proviene del latín y significa relación, proporción, índice, módulo entre dos magnitudes. Se la considera indebidamente como masculina pero es una palabra de género femenino. Su uso no procede directamente del latín sino del inglés. En este caso particular se refiere a índices de ventas comparados contra años anteriores u otros competidores, etc.

Depreciación de los activos: todos los bienes muebles o inmuebles que adquiere una empresa para su funcionamiento, sufren por el paso del tiempo y por el uso una depreciación contable y otra real. Muchas veces una y la otra no coinciden pues puedo guardar un bien durante mucho tiempo sin usar, se encuentra en perfectas condiciones y sin embargo su valor contable igual se va a depreciar. O viceversa, como ocurre con muebles de estilo, obras de arte y otros casos. Lo importante es conocer las ratios de depreciación de muebles e inmuebles para ir amortizándolos o cargándolos anualmente en el balance de la empresa y que no incidan en un solo año en los gastos de la misma. Habitualmente se deprecian los bienes muebles entre 5 y 10 años, por ejemplos muebles y útiles, maquinarias, autos, etc. Los inmuebles se deprecian o amortizan en más años que pueden variar desde 20 hasta 50 años.

Obligaciones negociables : Son bonos emitidos por empresas o bancos. Pagan intereses periódicamente y tienen un plazo de vencimiento mayor al año

Comercial papers: Son bonos de corto plazo emitidos por empresas o bancos. Generalmente no pagan intereses por lo que se negocian a descuento. Tienen un plazo de vencimiento igual o menor a un año

Warrants: Es una opción por la que podés comprar más acciones o bonos a un precio y plazo predeterminado

Camino crítico: el gráfico PERT (Program Evaluation and Review Technique) es un gráfico que surgió después de la segunda guerra mundial, especialmente como consecuencia directa de los complejos proyectos de la era espacial, y tiene por finalidad planificar, programar y facilitar un estricto control de la marcha o ejecución del proyecto. La aplicación del gráfico erequiere la ejecución de tareas básicas que se deben efectuar en forma secuencial, como ser:

• la determinación del objetivo
• especificación de la fecha en que debe cumplirse dicho objetivo
• nomina de las tareas que deben realizarse en todas y cada una de las etapas del proyecto
• secuencia de interdependencia de las tareas
• definir los recursos necesarios para llevar a cabo las tareas
• definir los tiempos de cada tarea
• graficar la red
• cálculos
• optimización

A este método se incorporan probabilidades en la red utilizando tres tiempos estimados (optimista, pesimista y mas probable).
T.O.: tiempo optimista: es aquel tiempo que va a tardar una tarea cuando las variables que la condicionan tomen valores favorables.
T.P.: tiempo pesimista: es el valor que prevemos demandará la tarea cuando las variables que la condicionan tomen valores desfavorables.
T.E.: tiempo esperado: es el tiempo que prevemos va a tardar la tarea bajo condiciones normales.
T+P=: Tiempo más probable: (T.O. + 4 T.E. + T.P.) / 6.
Para aplicar el método del camino crítico además de definir las actividades del proyecto y construir la red mostrando la relación entre ellas se requiere

• realizar una estimación de los tiempos de cda actividad
• sumar los tiempos de cada actividad sobre sus respectivos caminos
• determinar como camino crítico aquel con mayor duración
• optimizar mediante la asignación de recursos el tiempo total del proyecto